LBMC的Jon Hilton與Charlie Apigian談如何在擁抱AI的同時保持以人為本
與人面對面對話，有著一種天生、原始的人性魅力。沒錯，我是說視訊通話也算是面對面交流。在這個遠距工作普及的時代，我會在可以找到的地方慶祝我的小成就。
因此我想邀請你來聽我與兩位來自 LBMC 的AI愛好者進行對話，分別是AI執行領導者 Jon Hilton 和AI實務領導者 Charlie Apigian，我們將討論如何讓業務保持以人為本，即使在利用AI達到新的成長潛力的過程中。首先，我想從最具人性化的經驗開始，這就是一個錯誤：
Q: 首先，我想試著念一下Charlie的姓氏，看看我能不能做到。
Charlie: 好的，來吧。
Q: 我想要兩次機會。好吧，嗯，啊-PEE-zhian。
查理: 好的。
Q: 嗯。我們還可以在哪裡放重音呢？APP-ah-ghean。
Charlie: 哦，那個我最討厭。每當它開頭是 Aaaa 的時候。你第一個猜得還不錯。要發一個硬的 G。是，ah-PEE-gyan。
Q: 哎呀，我真的很抱歉。喔不。
Charlie: 真的是非常接近，而且這是我第一次不會感到尷尬。
Q: 好吧，這真是開場的好方式。很高興我讓你一開始就感到不適。
Charlie: 哈，沒關係。沒有問題。
犯錯是人之常情。因此，人工智慧對於希望減少人為錯誤並簡化系統和流程的公司來說，可以是個非常有利的工具。不過，Jon 和 Charlie 都強烈主張，不能沒有計畫將人工智慧強行植入企業，也不該忽視已經在那裡的人。
作為一個專業服務提供商（財務、人力資源、科技、資訊安全、財富顧問），LBMC 在科技應用、人工智慧、自動化和網路安全方面具有前瞻性。不過，他們同時也相當重視維持以人為本的價值觀，這看起來似乎是一個矛盾的說法，甚至像是一場意志的較量。
這到底看起來是什麼樣子呢？如何確保一家大型金融機構擁有以人為本的價值觀，同時在AI採用上又能保持前瞻性？
Charlie: 當然，我們了解 AI 在某些領域正在縮短工時，這讓我們能夠跟客戶進行更多的思維領導及資料策略討論。因此，在我們開始討論要為你們建構什麼之前，我們想要確保這是我們應該建構的正確方向。
Jon: 讓我們專注於人工智慧處理那些可以自動化的技能，讓你的員工和你在公司中安排的人能真正專注於那些重要且具有高度價值的事情。
所以，一家小型或中型企業希望持續擴展和成長，而不一定需要雇用大量人員。優秀的領導者會說，我有優秀的人才。我希望成長，但我想以一種能與現有團隊一起成長的方式來實現。這是人本導向的。這意味著我們擁有各種潛力，而我對未來有宏大的計畫，但我不想僅僅通過增加人手來達成。這樣一來，你就必須面對人員流失和穩定團隊等相關問題。
如果我能夠專注於我現在擁有的團隊，繼續培養出優秀的領導者，讓他們從事自己想做的工作，而不用擔心為了跟上手動流程而必須增加人手，那該有多好呢？
好啦，那取代人類工作怎麼辦？
Q: 嗯，所以聽起來你是以人為中心，幫助中型企業的創辦人成長，以智慧的方式達到最小的增員。你有遇過那些說，我需要減少員工？我想裁員，想要更精簡運作的人嗎？幫我用AI來達成這個目標。你認為這對於以人為中心的理念來說是衝突的嗎？
Jon: 如果有人來找Charlie和我，說：「我想要減少人力成本」，我會說：「嘿，我們能不能先退一步，看看我們究竟想達成什麼？」如果真的有人來找我，說：「嘿，看，我這次說的是要減少人力成本」，我會問：「為什麼會這樣？我們想要解決的問題到底是什麼？我不太確定這就是問題所在。」
公平地說，每個組織都可能會審視他們的人數，然後想著，不知道為什麼，我並沒有盈利。這是我會採取的方式。為什麼會這樣呢？讓我們先退一步，問問我們試圖解決的問題是什麼。
Charlie: 是的，工作上有些方面可以被取代，但大家所看到的好處並不是將整份工作完全用自動化的東西取代。我們現在還沒有這樣的情況。
聽著，人工智慧將會接管一些任務，如果運用得當，將能提升組織的效能。我不是說某些事情還需要10個人來處理，但我和John注意到的是，人工智慧能夠大幅減少完成某項任務所需的時間。
我們看到人們更努力地去做他們被雇用來做的事情。你知道，其實在過去的一百年裡，我們被迫進入了一些完全不以人為本的角色。
Q: 哦？你可以再詳述一下嗎？
或許人類本來就不該像我們現在這樣工作
Charlie: 嗯，我是說，仔細想想，其實就跟汽車產業的興起一樣，人們開始坐在生產線上，整天只是在轉螺絲。我不認為人類應該是這樣的樣子。不過在那個時候，我們別無選擇，對吧？
接著我們進入了電腦時代，而在早期，將資訊輸入電腦的唯一方式就是手動輸入。因此現在我們有些人在做那些原本不該是我們所要做的事情。
讓你的員工回到與客戶互動的工作中，而不是忙於手動輸入資料。你必須轉型你的組織，並攜手帶領員工一起走。假如你在第一天就開始裁員，那就不是你想要的文化。我們希望看到終端使用者或團隊成員能對AI的使用感到與高階領導一樣滿意。
Jon: 我覺得我們有一種傾向，就是會堅持我們對工作的既有認知。然後，當面對即將改變的事情時，就會變得非常緊張。每次產業革命，工作型態通常都會有所改變，對吧？
我們已經不再是農業社會了。若是在第二次世界大戰之前的美國，如果你說：「嘿，順便提一下，我們將會在這個叫做電腦的盒子裡工作。而且會有一大群人在辦公室裡。」他們會說：「喔，你是在改變一切。」
第一個創建的組織圖與工業革命時期的鐵路有關。他們必須了解在很長的距離上，誰負責哪一條軌道。然後我認為 IBM 是第一個使用階層式組織圖的公司。如果你去看看，這是一個有趣的研究。
但我們今天在辦公室裡對工作的理解這個概念，其實並不是一直以來都存在的。在人工智慧（AI）時代，重新思考工作流程變得格外重要。這不是在延續過去的做法，而是要詢問：有什麼是最好的做法？這項工作的原始目的又是什麼？
我們現在能自動化的工作的目的是為了幫助人們解決某些問題。並不是我們想要或需要創造這些繁瑣的手動工作，而是我們不得不這樣做。
不過，真正的工作還是得開始，我們想要幫助人們。人們需要修理東西。人們需要獲得所需的服務。我們需要製造產品。我們要能夠在物流上有效地運輸物品。
所以在工作核心部分有很多事情會保持不變。只是也許我們為了讓一切順利進行而需要填寫的一些合約會有些調整。
問：我真的很喜歡對其他工業革命的回顧。人們在專業世界中的工作和角色在過去一百年中確實發生了變化。從大局來看，進步是好的。但在更人性的層面上，我們要關注那些工作可能會被遺忘的人。他們是那個從事手工工作的角色。
對於一位小型到中型企業的老闆，假如他說：「我想對我的員工負責，但如果我自動化這份工作，我就不需要四個人，只需要一個。」你會怎麼回應？他應該如何向這些人溝通這個問題呢？又該如何建議這位企業主解決他所面臨的人力問題？
查理: 我們看到的是相同的情況。大家很困惑，被周遭的一切搞得不知所措。他們沒有時間，也缺乏專業知識去坐下來研究該怎麼處理 AI。這讓人感到更害怕，因為他們不了解 AI 的潛力。事實上，在中小型企業裡，你會跟某些員工打打球，你不想把他們辭掉。
但是同時，AI 並不會消失。所以答案是，今天就開始使用它。讓你組織裡的每個人都來使用它，並賦予他們權力，因為如果每個人都能發現自己所做工作的價值，那該有多好呢？
記得，裁員意味著你正在提升效率。你用更少的資源達成同樣的成果。我對效率並不感興趣，我熱愛生產力。我喜歡做更多的事情。如果我們只考慮替代，那麼我們唯一能做的就是減少。
問題：我很喜歡這種對比：生產力對效率。我從許多高層主管那裡聽到的大多是效率、效率、效率，我們想要做到越精簡越好。老實說，我還沒有聽過：讓我們更好地利用目前的工時。不是減少工時，而是以更具生產力或更具創意的方式來使用它們。
Charlie: 如果只想到要取代人類，這對人工智慧的可能性來說真的是一個非常狹隘的思維。事實上，它只是給你一種新的能力。它在加速知識的增長。它讓你具備總結的能力。它所做的事情是增強人類的能力，而不是取代人類，前提是要正確使用。
Jon: 不過，你確實需要提升自己的 AI 技能，而現在正是最好的時機。
Charlie: 嗯。
Jon: 現在這其實是一個領導力的問題。你不能只購入 Enterprise ChatGPT、Enterprise Claude、Enterprise Gemini，然後作為領導者就輕鬆地說：「這是我今年的核對清單。」你所做的只是說這是一個工具，把它丟在你的團隊成員的桌子上，然後就不管了。
告訴我在你生活中，有哪一個單一軟體或工具是這樣的：實施者來到你的公司，幫大家的電腦安裝這個軟體，隔天就離開，然後說祝你好運，靠這個運行你整個的財務和庫存系統，讓我們知道進展如何。
每個軟體在實施過程中所需的變更管理與訓練時間都令人難以置信。但不知為何，我們總是認為因為大家可能在家裡使用 ChatGPT，所以隨便把它放到工作桌面上，他們就能馬上順利上手。
Q: 我的意思是，我覺得我曾經為這樣的公司工作過。
Jon: 首先，最重要的是培訓。這不僅僅是個人的責任，組織也需要投入時間、精力和努力進行培訓。咳，Charlie做到了這一點，我們也會為你們提供培訓。
接下來，我們來談談人們的意願。有些人會說「我不打算使用 AI，我不想這樣做。」你知道，他們對 AI 有著個人的看法，老實說，這樣也可以。但這就像是走進你的組織，然後說：「嘿，我跟你們的使命、目的或發展方向不同。」那麼，你是因為 AI 而失去工作，還是因為你根本不願意真的使用這個工具？領導者將不得不應對那些拒絕使用 AI 的個體。
我們並沒有聽到人們說，“用AI，不然就滾。” 其實更像是，“使用AI，並且領導者會獎勵表現出色的人。” 會有一些員工會用AI做大量的工作，而那些不這麼做的人將會明顯落後。誰在使用AI，誰不在使用AI，將會一目瞭然。因此，如果你想在自己的工作中保持競爭力，趕快開始使用AI吧。
Q: 那身為一個夥伴，你是如何協助這些企業面對內部可能出現的恐懼？當一位50歲的員工正考慮退休，心中充滿疑惑時，你會對他們說些什麼？你是如何與領導者合作，幫助他們平息這些情緒的？
Charlie: 嗯，我們並沒有看到什麼好的框架，所以我們自己動手做。我會和高層合作，把它分成三個簡單的部分。首先，要簡化複雜的東西。這讓人感到害怕，因為你不了解，而人們往往會對他們不理解的事物感到恐懼。
接下來我們退一步，從戰略的角度思考。組織究竟想要達成什麼？其實，真的可以創建一個願景聲明，並說明我們為什麼要使用 AI。然後我們將其細分為可衡量的目標和 AI 使用案例。
最後一件事情就是要行動。就這樣做吧！找一個風險低、回報高的案例，這是你組織內部大家都會覺得是當然的事，這類案例總是存在的。總有一些人不願意做的重複性工作，或者我們會想，若能找到一個方法把這些資料隨時呈現於我們的指尖，那該多好。這些都是容易的案例，每個人看了都會想，「哇，這樣挺不錯的！」
而我們可以向他們展現更多，但你必須開始。簡化它，制定策略，然後付諸行動。
我甚至建議每個人都可以撰寫自己個人的 AI 願景聲明。我的願景聲明相當簡單，也是我前進的指引星。「我利用 AI 創造更加豐富的經歷和更深層的連結，並同時保持真誠和真實。」這也幫助我設定了使用 AI 的界限，讓我知道何時該使用 AI，何時不該使用。所有的一切都是為了減輕我的工作負擔，讓我能夠回到我熱愛的事情上，也就是與人交談和互動。
我常開玩笑說，我只想花時間來寵愛我的狗狗。如果我在辦公室忙著做 AI，而這讓我無法做到這一點，那我就該自責，因為我本來就設定了這個戰略願景。
當我們對企業進行相同的分析時，我們發現其使用案例豐富得多，功能也比傳統的AI替代方式強大得多。
好吧，中型市場—你的 AI 計畫在 2026 年是什麼？
Jon: 對我來說，如果要總結一下，我會說我使用 AI 來成為更有效率的領導者，並把時間專注在我的團隊和我們的使命上。我必須全心全意投入在我的人身上。
對於其他領導者，特別是中小型市場的朋友們，我想說的是，請告訴我你們今年在AI上的預算是多少。這個領域發展迅速，將帶來顛覆性的影響。如果你只是把這些決策交給你的CIO，並且把它深植於IT組織中，那你就無法體會到AI對你業務的顛覆性影響。你對公司AI的參與應該超越單純選擇下一個AI工具的供應商。你準備如何改變組織呢？
為了讓你保持競爭力，現在就需要開始行動。如果你的回答是「我去年買了 ChatGPT 和 Copilot」，那只是基本要求。大家都擁有這些工具，我的小孩也在使用 ChatGPT。
中型市場企業需要搞清楚他們的發展藍圖。Charlie 所提到的兩到三個策略性 AI 應用案例是什麼，能夠真正推動他們組織的成長？為這些案例預算，配置人力，如果你們組織內部缺乏人力資源，找個合作夥伴來開始進行這些計畫。試行一些方案，並接受其中某些方案可能會失敗。
Charlie: 對啊。我們目前還在跟一些正在考慮是否要進行AI相關工作的企業交流，這些大多是中小型企業。
我想要強調Jon所說的，不要害怕失敗。告訴我你生活中有什麼全新的嘗試是第一次就成功的？所以第一個使用案例是測試人們如何適應。他們會怎麼做？他們會感到興奮嗎？還是會感到恐懼？
再一次，我們尋求的是那些小而快速的勝利。我們也喜歡大規模的專案，但這不應該是你的第一步。第一步應該是簡單的，即使只是上關於 Copilot 或 ChatGPT 的課程。如果這是你所做的第一件事情，那也比昨天多了一步。我覺得這是很重要的。如果你嘗試 AI 的原因只是因為你需要練習，那也沒關係。
Jon: 嗯。
Charlie: 這樣一來，當你別無選擇，必須運用 AI 讓一個想法成功時，就不應該是你在組織內第一次使用它的時候。
Q: 尋找那個低風險、高價值的應用案例感覺非常具體且可行。你對於那些可能甚至不知道如何尋找該應用案例的人有什麼建議嗎？這應該對一位優秀的領導者來說是顯而易見的，還是需要特別去探索的呢？
Charlie: 我覺得這是一個系統性的問題，當你經過這個過程後，就會完全明瞭。這是一個流程問題，而不是技術問題。看看你的流程，問自己：我在哪裡有能力去提取、總結、引導、推薦、行動？檢視用戶的旅程，在哪些地方有可以改進的流程，而AI是否能成為那項改進的工具？
突然間你會看到許多應用案例。每當你把焦點放回到流程上，你很快就會發現五個新的應用案例。
Jon: 不如不要從整個公司著手，而是選擇一兩個業務領域，說「這是我們想要開始的地方。」最終，您會選擇一兩個您認為價值很高的使用案例。這些案例的複雜度較低，您的團隊將因此受到啟發。您可以很快獲得回報。
別讓你的新 AI 工具變成那個能夠解決所有問題的超級巨型平台。
Q: 好的，我們剩下不到10分鐘的時間，我想讓你們補充一些最後的想法。還有什麼想要深入討論的嗎？
Jon: 我之前提到過這一點，但我非常關心那些正在觀望的人。我真的很關心。現在發生了一個根本性的變化，我完全相信，如果你沒有 AI 路線圖，甚至在本季度沒有為這個項目撥出預算，你將面臨一些實質性的風險，這將影響你的未來。
如果你四處看看，發現沒有競爭者，那或許你可以放心。但如果有競爭者的話，對你來說就沒什麼護城河可言。如果你現在不開始追趕，未來將會很難追上。如果你在2026年還在原地踏步，之後你會拼命地想要追上，但可能會採取不夠有計畫的方式。
Charlie: 嗯，這就是你的緊迫感。我寫AI Reimagined的主要目的就是希望能夠幫助人們以一種正面且扎實的方式啟動他們的AI旅程，並使用連我媽都能理解的語言。這本書必須是一本容易讓人產生共鳴的書，它涵蓋了一些緊迫感，並引導領導者透過五個步驟的流程，從願景到識別，再到策略對齊。而且我故意將它寫得讓你一天就能看完。這是一個三到四小時的閱讀時間。
我對於大家談論取代這件事感到厭倦，於是我想，別再這樣了。如果我們改為用AI來重新想像流程呢？如果我們能在沒有過去那些限制的情況下，重新想像這些流程呢？
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文章來源: LBMC’s Jon Hilton and Charlie Apigian on Staying Human-centric While Embracing AI
